{"id":33612,"date":"2023-10-20T20:20:14","date_gmt":"2023-10-20T20:20:14","guid":{"rendered":"https:\/\/prophet.com\/?p=33612"},"modified":"2024-07-15T16:35:25","modified_gmt":"2024-07-15T16:35:25","slug":"wie-man-das-mitarbeitererlebnis-fuer-die-neue-welt-der-arbeit-gestaltet","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prophet.com\/de\/2023\/10\/wie-man-das-mitarbeitererlebnis-fuer-die-neue-welt-der-arbeit-gestaltet\/","title":{"rendered":"Wie man das Mitarbeitererlebnis f\u00fcr die neue Welt der Arbeit gestaltet"},"content":{"rendered":"\n
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BLOG<\/strong><\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

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Wie man das Mitarbeitererlebnis f\u00fcr die neue Welt der Arbeit gestaltet<\/h1>\n\n\n\n

Um mit den sich schnell \u00e4ndernden Erwartungen Schritt zu halten, m\u00fcssen Unternehmen das Mitarbeitererlebnis zu einem zentralen Pfeiler ihrer Personalstrategien machen.<\/em><\/em><\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

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Unternehmen haben immer noch M\u00fche, sich in der sich st\u00e4ndig ver\u00e4ndernden Welt von Hybrid- und Remote-Arbeitspl\u00e4tzen zurechtzufinden. Und nun bringt die zunehmend turbulente Wirtschaft den Arbeitsmarkt noch mehr durcheinander und stellt bestehende Strategien f\u00fcr das Mitarbeitererlebnis in Frage. <\/p>\n\n\n\n

Viele Unternehmen reduzieren ihren Personalbestand und schr\u00e4nken ihre Bem\u00fchungen zur Mitarbeiterbindung ein. Kurzfristig ist das verst\u00e4ndlich, aber es ist ein Fehler, das gro\u00dfe Ganze v\u00f6llig aus den Augen zu verlieren. L\u00e4ngerfristig gesehen wird der Kampf um Talente st\u00e4rker denn je toben, auch wenn f\u00fcr eine Weile Ruhe einkehrt. Die Pandemie, die darauf folgenden K\u00fcndigungswellen aufgrund der sich \u00e4ndernden Priorit\u00e4ten auf Arbeitnehmerseite (\u201eThe Great Resignation\u201c) und der nachfrageorientierte Arbeitsmarkt haben uns bewusst gemacht, dass wir selbst entscheiden k\u00f6nnen, wie und wo wir arbeiten. Lange geltende Denkweisen auf Arbeitgeberseite funktionieren nicht mehr, und es gibt keinen Weg zur\u00fcck. Wenn man die Wichtigkeit und Wertigkeit des Mitarbeitererlebnisses ignoriert, w\u00e4hrend sich die Konjunktur abschw\u00e4cht, wird das die Mitarbeitergewinnung in der Zukunft nur verkomplizieren und das Vertrauen der verbleibenden Mitarbeitenden wird schwinden. Jedes Unternehmen sollte sich mit einem mitarbeiterorientierten Ansatz auseinandersetzen (falls es das nicht schon getan hat), wenn es die richtigen Talente anziehen, binden und motivieren will, um weiterhin erfolgreich zu sein.<\/p>\n\n\n\n

Durch unsere Arbeit als Personalstrategen, Psychologen, Change-Practitioner und Service- und Produktdesigner haben wir Unternehmen auf der ganzen Welt dabei geholfen, ihre Konzepte f\u00fcrs Mitarbeitererlebnis zu beschleunigen. Wie nicht anders zu erwarten, gibt es kein Patentrezept. Unsere Arbeit hat jedoch gezeigt, dass Erlebnisse, die f\u00fcr die Mitarbeitenden w\u00fcnschenswert sind, nicht im Widerspruch zu dem stehen m\u00fcssen, was f\u00fcr das Unternehmen praktikabel und machbar ist. Schlie\u00dflich ist die Maximierung von Begehrtheit, langfristige Durchf\u00fchrbarkeit und Machbarkeit (im Englischen DVF f\u00fcr desirability, viability, feasibility) von entscheidender Bedeutung f\u00fcr langfristigen, nachhaltigen Einfluss auf das Mitarbeitererlebnis.<\/p>\n\n\n\n

Die wirtschaftliche Situation mag das Gef\u00fchl der Dringlichkeit beseitigen, aber Talente werden immer die Wahl haben, f\u00fcr wen sie arbeiten. In schwierigeren Zeiten m\u00fcssen Unternehmen ihre Mitarbeitenden nur noch mehr als sonst motivieren und bef\u00e4higen. Unternehmen sind nach wie vor voll und ganz auf ihre Mitarbeitenden angewiesen, und diejenigen, die den wachsenden Einfluss der Mitarbeiterschaft und die damit einhergehenden Anforderungen akzeptieren, werden langfristig erfolgreicher sein.<\/p>\n\n\n\n

Der Einfluss der Mitarbeitenden w\u00e4chst<\/h2>\n\n\n\n

W\u00e4hrend der Pandemie-Jahre haben Unternehmen viele neue Arbeitsplatzmodelle und \u2013 methoden ausprobiert, um weiter bestehen zu k\u00f6nnen. Es war keine Zeit des Abwartens \u2013 neue Regelungen mussten in k\u00fcrzester Zeit entwickelt und kommuniziert werden, um mit der sich stets \u00e4ndernden pandemischen Situation Schritt zu halten. \u00dcberraschenderweise waren diese forcierten \u00c4nderungen aber scheinbar dennoch positiv. Nachrichten<\/a> \u00fcber Effizienz- und Produktivit\u00e4tssteigerungen machten die Runde, zusammen mit h\u00f6herer Mitarbeiterzufriedenheit und einer besseren Work-Life-Balance<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Die Realit\u00e4t heute sieht aber nun doch anders aus. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist auf einen 20-Jahres-Tiefstand gesunken \u2013 nicht nur global (siehe Metlife Studie<\/a>), auch in Deutschland, wie k\u00fcrzliche Studien<\/a> belegen. Vor allem Frauen sind von dieser Entwicklung betroffen, denn die Ausbildungs- und Kinderbetreuungskrise hat Millionen von Menschen aus dem Berufsleben gedr\u00e4ngt und die Bem\u00fchungen um Lohngleichheit um mehr als eine Generation zur\u00fcckgeworfen, wie das Weltwirtschaftsforum<\/a> diese Entwicklung sieht. Und da \u201edie gro\u00dfe K\u00fcndigungswelle\u201c, die schon vor der Pandemie im Gange war, die Einstellung von Arbeitskr\u00e4ften weiter erschwert, stottert die Wirtschaft.<\/p>\n\n\n\n

Um es auf den Punkt zu bringen: es ist schwieriger denn je Arbeitnehmender zu sein. Und die wirtschaftliche Unsicherheit wird es noch schwieriger machen. Unternehmen sind auf Mitarbeitende angewiesen, um Leistung zu erbringen, und daher ist es umso wichtiger, ein stabiles und produktives Arbeitsumfeld zu schaffen und anzubieten.   <\/p>\n\n\n\n

“Mitarbeitererlebnis” ist ein g\u00e4ngiges Schlagwort, das \u00fcberstrapaziert und schlecht definiert ist. Jahrzehntelang galt das Engagement der Mitarbeitenden als das ultimative Ziel des Mitarbeitererlebnisses. Experten glaubten, dass engagierte Mitarbeitende produktiver sind, l\u00e4nger im Unternehmen bleiben und sich zu den F\u00fchrungskr\u00e4ften von morgen entwickeln. Eines der Probleme mit dem Mitarbeiterengagement ist es allerdings, dass es von Natur aus auf den Arbeitgeber ausgerichtet ist. Unternehmen wollen, dass sich ihre Mitarbeiter f\u00fcr ihre Arbeit engagieren. Aber die Mitarbeitenden w\u00fcnschen sich so viel mehr. Sie wollen gut entlohnt werden, Wertsch\u00e4tzung erfahren, sinnvolle T\u00e4tigkeiten verrichten und ggfs. Teil eines gr\u00f6\u00dferen Unternehmenszwecks sein. Sie trennen ihre Karriere und ihre Arbeit nicht mehr von ihrem Privatleben ab \u2013 eine Person verf\u00fcgt nicht mehr \u00fcber zwei grundlegend unterschiedliche Pers\u00f6nlichkeiten. Sie streben nach Wohlbefinden in finanzieller, k\u00f6rperlicher, geistiger, sozialer und intellektueller Hinsicht.<\/p>\n\n\n\n

Die neue Gleichung: Flexibilit\u00e4t + Verbundenheit = Wohlbefinden<\/h2>\n\n\n\n
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Was die Menschen mehr als alles andere wollen, ist ganzheitliches Wohlbefinden. Es entwickelt sich immer mehr zu einer Grundvoraussetzung. Eine k\u00fcrzlich durchgef\u00fchrte Umfrage<\/a> ergab, dass 80 % der Arbeitgeber der Meinung sind, dass es ein wichtiges Ziel ist, den Arbeitnehmenden zu helfen, dieses Wohlbefinden zu erreichen. Die Studie von Prophet zeigt auch, dass Flexibilit\u00e4t und Verbundenheit die wichtigsten Hebel sind, um dieses Ziel zu erreichen. <\/p>\n\n\n\n

Flexibilit\u00e4t bedeutet, dass die Vorlieben, Verh\u00e4ltnisse und St\u00e4rken des Einzelnen und des Teams ber\u00fccksichtigt werden.<\/p>\n\n\n\n

Verbundenheit und die Art und Weise, wie Menschen sie erleben, ist komplex. Sie umfasst zwischenmenschliche Dynamik, Beziehungen und wechselseitige Beeinflussungen unter Gleichgestellten. Au\u00dferdem richtet sie den Einzelnen auf den Zweck und die Mission des Unternehmens aus und greift auf seine eigenen Werte zur\u00fcck. In einem integrativen Umfeld gedeiht die Verbundenheit, wenn sich die Menschen bei der Arbeit mental sicher und wohl f\u00fchlen und sie selbst sein k\u00f6nnen. <\/p>\n\n\n\n

Unternehmen m\u00fcssen diese Gleichung st\u00e4ndig ausbalancieren. Jede Ma\u00dfnahme, die sich auf die Flexibilit\u00e4t oder die Verbundenheit auswirkt, muss ber\u00fccksichtigt werden. <\/p>\n\n\n\n

Die Gestaltung von Mitarbeitererlebnissen rund um Flexibilit\u00e4t und Verbundenheit schafft ein Umfeld, das Wohlbefinden erzeugt:<\/p>\n\n\n\n

Wohlbefinden: Das neue Endziel<\/h2>\n\n\n\n

Wohlbefinden ist inzwischen das, was z\u00e4hlt. Menschen erhalten nun die Chance, neu zu bewerten, was in ihrem Leben wichtig und m\u00f6glich ist. Viele Arbeitnehmenden haben genug von \u00fcberholten Normen wie dem 9-5-Terminplan, chronischem Stress und M\u00fcdigkeit und sind weniger bereit, ihr k\u00f6rperliches, geistiges und soziales Wohlbefinden f\u00fcr ihren Job zu opfern.<\/p>\n\n\n\n

Infolgedessen sind nun die Arbeitgeber in der Pflicht, diesen Zielen Priorit\u00e4t einzur\u00e4umen und sie aktiver zu unterst\u00fctzen. W\u00e4hrend fr\u00fcher die F\u00fcrsorgepflicht des Arbeitgebers ausschlie\u00dflich im Bereich der k\u00f6rperlichen Gesundheit und Sicherheit lag, hat die Pandemie das emotionale und geistige Wohlbefinden auf die gleiche Priorit\u00e4tsstufe gehoben. <\/p>\n\n\n\n

Traditionellere F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00f6gen angesichts der umfassenden Verantwortung f\u00fcr das Wohlbefinden der Mitarbeiter die Augenbrauen hochziehen. Und einige alteingesessene F\u00fchrungskr\u00e4fte wollen sich diesem Wandel widersetzen. Doch daf\u00fcr ist es zu sp\u00e4t. Das Paradigma hat sich bereits weiterentwickelt und die Trends sind eindeutig: Die Arbeitnehmenden sitzen heute bereits am l\u00e4ngeren Hebel. Und selbst wenn eine schwache Konjunktur eine kleine Delle verursacht, wird sich dieser Trend nur noch weiter verst\u00e4rken, da wir in eine \u00c4ra der “Besch\u00e4ftigung als Dienstleistung” eintreten. Es obliegt den Arbeitgebern, ein Mitarbeitererlebnis zu entwickeln, das begehrenswert, langfristig durchf\u00fchrbar und machbar ist.<\/p>\n\n\n\n

Diese Machtverschiebung hat sich im Einzelhandel und in der Gastronomie besonders deutlich gezeigt. Als eine f\u00fchrende Fast Food-Marke Prophet beauftragte, die sich ver\u00e4ndernde Belegschaft in der Gastronomie zu verstehen, stellte sich das Wohlbefinden als zentrales Anliegen heraus. Wir erfuhren, dass die Mitarbeitenden sich nach mehr sehnen als finanziellem Gewinn und (k\u00f6rperlicher) Sicherheit am Arbeitsplatz. F\u00fcr sie bedeutete Wohlbefinden auch pers\u00f6nliche Entwicklung, ein starkes Gemeinschaftsgef\u00fchl und psychologische Sicherheit. Nat\u00fcrlich wollten sie das Gef\u00fchl haben, dass sich das Unternehmen um sie k\u00fcmmert. Aber sie sehnten sich auch danach zeigen k\u00f6nnen, dass sie sich um ihre Kollegen und Kolleginnen k\u00fcmmern.<\/p>\n\n\n\n

Diese Erkenntnisse halfen uns, das Wertversprechen f\u00fcr die Mitarbeitenden neu zu beleben und die entscheidenden Momente entlang der gesamten \u201eEmployee Journey\u201c zu identifizieren, um Initiativen und Erlebnisse zu entwickeln, die es erm\u00f6glichen, die derzeitigen Mitarbeitenden zu halten und Top-Talente anzuziehen. Prophet entwickelte “100 Ways to Care”, ein erweitertes Modell von Teamunterst\u00fctzungssystemen. Die anpassbare und flexible Sammlung von Leistungen umfasste eine Sofortverg\u00fctung, eine automatische Schichtplanung und ganzheitliche Wellness-Optionen, die sich auf unternehmensgef\u00fchrte und -finanzierte psychische Gesundheit und Mitarbeiterunterst\u00fctzung konzentrieren. Indem man zun\u00e4chst grundlegende Erkenntnisse \u00fcber die Teammitglieder der n\u00e4chsten f\u00fcnf bis zehn Jahre gewinnt und sich vorstellt, wie ihr Werdegang in der Organisation aussehen kann, kann man mit neuen Erlebnissen auf Bed\u00fcrfnisse und M\u00f6glichkeiten eingehen.<\/p>\n\n\n\n

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(vergr\u00f6\u00dfern<\/a>)<\/p>\n\n\n\n

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Wir haben auch quantifizierbare Messgr\u00f6\u00dfen entwickelt, die \u00fcber die \u00fcblichen Engagement-Scores hinausgehen, um die Auswirkungen dieser Bem\u00fchungen auf das Mitarbeitererlebnis zu messen. Die Erfassung von Metriken zu einem breiteren Spektrum von Faktoren wie Betriebszugeh\u00f6rigkeit, Anwesenheit, Komplexit\u00e4t der Rolle, allgemeine Arbeitszufriedenheit sowie Engagement erm\u00f6glicht eine fortlaufende Betrachtung des “Erlebnisses” und unterst\u00fctzt eine dynamische Verbesserung im Laufe der Zeit.<\/p>\n\n\n\n

Andere Unternehmen nutzen diesen ganzheitlichen Ansatz, um wichtige Entscheidungen zu treffen. BP und die Bank of America haben die Unterst\u00fctzung des psychischen Wohlbefindens und die Verantwortung daf\u00fcr in ihre F\u00fchrungskultur integriert. BP erh\u00e4lt Echtzeit-Feedback zum psychischen Wohlbefinden durch regelm\u00e4\u00dfige Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit, um zu verstehen, wie sich die Teams f\u00fchlen und wie sie unterst\u00fctzt werden k\u00f6nnen. Die Bank of America schafft Gelegenheiten f\u00fcr Teams, \u00fcber ihr psychisches Wohlbefinden zu sprechen, um damit verbundene Stigmata abzubauen.<\/p>\n\n\n\n

In Deutschland geh\u00f6rt SAP zu den Vorreitern, was psychologische Gesundheit am Arbeitsplatz betrifft. Seit \u00fcber 25 Jahren gibt es dort den Bereich \u201eHealth and Well Being\u201c \u2013 damals haben Begriffe wie Employee Experience noch gar nicht wirklich existiert und Burnout war – wenn \u00fcberhaupt –  ein sehr verstecktes Ph\u00e4nomen bzw Tabu-Thema.<\/p>\n\n\n\n

Andere Unternehmen ergreifen Korrekturma\u00dfnahmen im Rahmen ihrer Kerngesch\u00e4ftsaktivit\u00e4ten und zeigen, dass das Mitarbeitererlebnis (Employee Experience, EX) erhebliche Vorteile f\u00fcr das Kundenerlebnis (Customer Experience, CX) mit sich bringt. Mojang Studios, bekannt f\u00fcr Minecraft, erkannte zum Beispiel den zus\u00e4tzlichen Stress, dem die Mitarbeitenden w\u00e4hrend der Pandemie ausgesetzt waren, als eine dringende Deadline f\u00fcr ein Update von Minecraft Live anstand. Das Unternehmen beschloss, das Update zu verschieben, um die Mitarbeitenden zu entlasten, und teilte die Nachricht in einem Blogbeitrag<\/a> mit. Die Nutzer des weltweit beliebtesten Spiels waren zwar entt\u00e4uscht, respektierten dennoch diese Entscheidung. Das Ergebnis: die monatlichen aktiven Nutzer von Minecraft erreichten ein Rekordniveau.<\/p>\n\n\n\n

Dass ein h\u00f6heres Wohlbefinden der Mitarbeitenden sich positiv auf den Ertrag auswirkt, ist kein Einzelfall. In einer 2020 von Fortune durchgef\u00fchrten Studie<\/a> wurden Unternehmen nach dem Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden bewertet. Diejenigen, die zu den h\u00f6chsten 10 % geh\u00f6rten, meldeten einen Anstieg der Eigenkapitalrendite um 27,2 % und einen Gewinnzuwachs von 24,8 %, also deutlich mehr als andere ihrer Fortune-500-Kollegen.<\/p>\n\n\n\n

Der Einsatz steigt. In dem Ausma\u00df, in dem sich die Unternehmen an die wachsenden Anforderungen anpassen, wird eine ganzheitliche Strategie f\u00fcr das Wohlbefinden der Mitarbeitenden noch wichtiger werden. Die Sorge um die gesamte Person – nicht nur um die, die sie bei der Arbeit ist – ist jetzt ein wichtiger Faktor, wenn es darum geht, Talente anzuziehen, einzustellen und zu halten. Wenn sich Unternehmen um ihre Mitarbeitenden k\u00fcmmern, k\u00fcmmern sich diese auch um das Unternehmen.<\/p>\n\n\n\n

Flexibilit\u00e4t: Entwicklung einer gezielten, flexiblen Arbeitsplatzstrategie<\/h2>\n\n\n\n

Zur Freude vieler ist das hybride Arbeiten auf dem Vormarsch<\/a>. Die Ma\u00dfnahmen, die urspr\u00fcnglich die Telearbeit regeln sollten, wurden in einer Zeit gro\u00dfer Panik und in einem Umfeld der Verzweiflung und Unsicherheit eingef\u00fchrt.<\/p>\n\n\n\n

Bei der Ausarbeitung ihrer langfristigen Richtlinien haben Unternehmen die M\u00f6glichkeit, aus den Experimenten mit flexibler Arbeit aus der COVID-\u00c4ra zu lernen, und zu formalisieren, was als Ad-hoc-L\u00f6sung begann. Da hybrides Arbeiten zum neuen Mittelweg wird, muss Flexibilit\u00e4t ein fester Bestandteil des Mitarbeitererlebnisses werden. Die Mitarbeitenden wollen Entscheidungen treffen, die f\u00fcr sie am besten geeignet sind, und dabei ihre Familie, den Arbeitsweg und die Work-Life-Balance ber\u00fccksichtigen. <\/p>\n\n\n\n

Die 3.000 Mitarbeiter von Dropbox<\/a> arbeiten jetzt die meiste Zeit aus der Ferne und gehen ausschlie\u00dflich f\u00fcr die Zusammenarbeit und Teambildung ins B\u00fcro. Das Unternehmen hat seine R\u00e4umlichkeiten umgestaltet, um diese Umstellung zu erm\u00f6glichen, und einzelne Schreibtische abgeschafft. <\/p>\n\n\n\n

Finanzdienstleistungsunternehmen wie Goldman Sachs<\/a> haben eine Grenze gezogen und wollen, dass die Mitarbeitenden f\u00fcnf Tage pro Woche im B\u00fcro arbeiten. In Deutschland haben die Aussagen<\/a> von Tesla-Gr\u00fcnder Elon Musk einmal mehr Wogen geschlagen \u2013 als er letztes Jahr ank\u00fcndigte, \u201eJeder bei Tesla muss mindestens 40 Stunden in der Woche im B\u00fcro verbringen.\u201c Doch aufgrund des robusten Arbeitsmarktes sind Mitarbeitende nur ungern bereit, auf flexible Arbeitsbedingungen zu verzichten. Wie k\u00f6nnen Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden wieder die ganze Woche im B\u00fcro haben wollen, mit anderen konkurrieren, die hybride Arbeitsformen zulassen?<\/p>\n\n\n\n

Prophet arbeitete mit einem der f\u00fchrenden Finanzunternehmen Gro\u00dfbritanniens zusammen, um eine langfristige Arbeitsplatzstrategie zu entwickeln. Zu Beginn wurde das Unternehmen f\u00fcr seine rasche Umstellung auf eine ortsunabh\u00e4ngige Arbeitsweise gelobt. Doch im Laufe der Monate stellte das Unternehmen fest, dass Kultur, Moral und Engagement zu schwinden begannen. Der gelobte Ansatz hatte weitere unbeabsichtigte Folgen, wie z. B. einen erh\u00f6hten Druck auf die F\u00fchrungskr\u00e4fte, die sich mit dem F\u00fchren von vollst\u00e4ndig Homeoffice-basierten Teams auseinandersetzen mussten.<\/p>\n\n\n\n

Das wirft auch die Frage auf: Wie k\u00f6nnen Unternehmen die Vorteile der pers\u00f6nlichen Zusammenarbeit beibehalten, die nachweislich seit langem bew\u00e4hrte Methoden darstellen, um die Motivation der Mitarbeitenden zu erhalten, und gleichzeitig die M\u00f6glichkeit der Fernarbeit bewahren? <\/p>\n\n\n\n

Unsere Arbeit begann – wie immer – mit einem Blick durch die Linse des Human-Centered Transformation Model<\/a> von Prophet.<\/p>\n\n\n\n

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Dieses Modell betrachtet Organisationen als Makrokosmos eines Individuums – mit DNA, Geist, K\u00f6rper und Seele – und bietet einen Rahmen, um das Mitarbeitererlebnis abzubilden und alle organisatorischen Faktoren anzusprechen, die sich auf das Mitarbeitererlebnis auswirken. In diesem Fall haben wir uns die wichtigsten Mitarbeiter-Figuren und -rollen (\u201epersonas\u201c) genauer angesehen. W\u00e4hrend viele Mitarbeitenden von einer verbesserten Arbeitsmoral und einem h\u00f6heren Engagement berichteten, bestand ein erh\u00f6htes Risiko, das Gef\u00fchl der Zusammengeh\u00f6rigkeit und Teilhabe an der Unternehmenskultur zu verlieren. <\/p>\n\n\n\n

Wir halfen unserem Kunden aus dem Finanzdienstleistungssektor bei der Entwicklung einer Strategie f\u00fcr das Mitarbeitererlebnis, das die Bed\u00fcrfnisse aller Beteiligten in Einklang bringt. Das bedeutete eine Verlagerung von einer auf individuellen Bed\u00fcrfnissen basierenden Flexibilit\u00e4t hin zu einer Flexibilit\u00e4t, die f\u00fcr alle funktioniert. Anstatt die Mitarbeitenden zu \u00fcberlassen, von wo aus sie arbeiten wollen, werden sie nun gebeten, von dort aus zu arbeiten, wo es f\u00fcr sie und ihre Teams sinnvoll ist. Dadurch werden sie ermutigt, Entscheidungen zu treffen, die ihre individuellen Bed\u00fcrfnisse mit den Bed\u00fcrfnissen des Teams und den Anforderungen des Unternehmens in Einklang bringen. Sie werden auch ermutigt, Entscheidungen zu treffen, die “von der Arbeit geleitet” sind. Das umfasst mehr als nur die Aufgaben auf ihrer To-Do-Liste \u2013 sondern auch Lernen und Entwicklung, Teambildung, Karrieregespr\u00e4che und F\u00fchrung. Dadurch f\u00fchlen sie sich st\u00e4rker mit der allgemeinen Mission des Unternehmens verbunden.<\/p>\n\n\n\n

Wir haben eng mit diesem Kunden zusammengearbeitet, um eine transparente Kommunikation \u00fcber diese Ver\u00e4nderungen sicherzustellen. Die Mitarbeitenden sollen verstehen, dass es nicht darum geht, dass das Unternehmen sein Versprechen f\u00fcr Flexibilit\u00e4t zur\u00fcckf\u00e4hrt. Das w\u00fcrde das Vertrauen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmenden besch\u00e4digen, das das Unternehmen seit Beginn der Pandemie so sorgf\u00e4ltig aufgebaut hatte.<\/p>\n\n\n\n

Stattdessen arbeitete das Unternehmen daran, hybride Arbeitsm\u00f6glichkeiten zu schaffen, die “Freiheit innerhalb eines Rahmens” bieten.<\/p>\n\n\n\n

Ein gro\u00dfer Teil der Aufmerksamkeit galt den F\u00fchrungskr\u00e4ften, die daf\u00fcr sorgen sollten, dass sie in hybriden und Remote-Szenarien effektiv arbeiten k\u00f6nnen, z. B. in Feedbackgespr\u00e4chen, beim Erkennen von Bed\u00fcrfnissen zur Verbesserung der mentalen Gesundheit und bei wichtigen Entscheidungsfindungen. Au\u00dferdem wurde der Bedeutung der Mitarbeiterf\u00fchrung und die Rolle der F\u00fchrungskr\u00e4fte als Vorbild mehr Aufmerksamkeit gewidmet. Die Art und Weise, wie Teams gef\u00fchrt werden, ist sowohl das gr\u00f6\u00dfte Risiko f\u00fcr ein positives Mitarbeitererlebnis als auch der beste Verst\u00e4rker.<\/p>\n\n\n\n

Wir halfen dem Unternehmen auch bei der Erweiterung der verschiedenen Tools und Technologien, die zur Aufrechterhaltung des Leistungsniveaus eingesetzt werden, und bei der Initiierung von Gespr\u00e4chen im gesamten Unternehmen dar\u00fcber, wie gute Leistung aussieht. Heute k\u00f6nnen sie viel leichter inklusive Praktiken f\u00f6rdern, um gleiche Wachstumschancen f\u00fcr alle Talente zu gew\u00e4hrleisten.<\/p>\n\n\n\n

Ein wesentliches Ergebnis dieser Art von Arbeit ist, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte im gesamten Unternehmen besser verstehen, warum das alles so wichtig ist und wie wertvoll eine flexible Strategie f\u00fcr das Mitarbeitererlebnis ist. Eine bewusstere Definition von “Flexibilit\u00e4t” in einem Unternehmen f\u00fchrt nicht nur zu einer zufriedeneren Belegschaft. Es st\u00e4rkt das Unternehmen und erweitert den Talentpool f\u00fcr den Arbeitgeber. \u00dcber die geografische Reichweite hinaus gewinnt das Unternehmen an Attraktivit\u00e4t bei potenziellen Mitarbeitenden, die von zu Hause aus arbeiten m\u00fcssen, da sie Familienangeh\u00f6rige pflegen, und bei denen, die einfach nur Remote-Arbeit bevorzugen.<\/p>\n\n\n\n

Dieser Vorteil bei der Suche nach und Einstellung von Mitarbeitenden wird jedoch langsam schwinden, da immer mehr Unternehmen ihre Version von Flexibilit\u00e4t entwickeln und kommunizieren werden. Das bedeutet, dass jedes Unternehmen Flexibilit\u00e4t auf eine Art und Weise definieren muss, die mit seinen Abl\u00e4ufen, seiner Kultur, seiner Technologie und seinem \u00fcbergeordneten Zweck \u00fcbereinstimmt. Richtig praktiziert, macht dies das Wertversprechen eines Unternehmens f\u00fcr seine Mitarbeitenden unverwechselbar und relevant und wird zu einem Wettbewerbsvorteil beim \u201eWar of Talent\u201c.<\/p>\n\n\n\n

Repr\u00e4sentation und Vielfalt sind wichtig <\/h2>\n\n\n\n

Arbeitnehmende wollen zunehmend ein Gef\u00fchl der Verbundenheit mit ihren Teams, der gesamten Belegschaft und dem breiteren Auftrag des Arbeitgebers (wieder)herstellen. Fr\u00fcher gab es die Kaffee-Ecke, um Smalltalk zu f\u00fchren und sich \u00fcber die neuesten Entwicklungen auf dem Laufenden zu halten. Oft wurden dort Vertrauen, Kameradschaft und Beziehungen aufgebaut. Doch in zunehmend hybriden und digitalen Umgebungen f\u00e4llt es den Unternehmen immer noch schwer, die Spontanit\u00e4t und die organischen Momente nachzubauen, in denen solche Beziehungen entstehen. <\/p>\n\n\n\n

Auch Repr\u00e4sentation ist ein wichtiger Faktor f\u00fcr diese Verbundenheit. Arbeitgeber m\u00fcssen sich dar\u00fcber im Klaren sein, was Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration f\u00fcr sie bedeuten und wie dies mit den Werten des Unternehmens in Einklang steht. Dies muss in den kulturellen Normen und in den Prozessen fest verankert sein, und es m\u00fcssen entsprechende Messgr\u00f6\u00dfen entwickelt werden. Untersuchungen zeigen, dass heterogene Teams in bis zu 87% der F\u00e4lle besser abschneiden als einzelne Entscheidungstr\u00e4ger. Und Initiativen zu Diversit\u00e4t, Gleichstellung und Inklusion sind auch f\u00fcr Arbeitssuchende von Bedeutung: 64% der Bewerbenden<\/a> geben an, dass Vielfalt und Integration bei der Bewertung eines Stellenangebots ein wichtiger Faktor sind.<\/p>\n\n\n\n

Die Unternehmen suchen nach greifbaren Ergebnissen ihrer Bem\u00fchungen, um in turbulenten Zeiten wichtige Talente anzuziehen, zu halten und zu motivieren. Wir haben festgestellt, dass kleine Ma\u00dfnahmen zur Integration und Inklusion<\/a> die gr\u00f6\u00dfte Wirkung haben. Starke interne Mitarbeiter-Netzwerke bspw. f\u00fcr POC und LGBTQ+-Mitarbeitende sind ein Muss, um Verbundenheit und Zugeh\u00f6rigkeit zu f\u00f6rdern. Gleiches gilt \u00fcbrigens immer noch auch f\u00fcr Netzwerke f\u00fcr Frauen, die nach wie vor h\u00e4ufiger ihren Arbeitsplatz aufgeben als M\u00e4nner. <\/p>\n\n\n\n

Die globale Prophet-Studie “The Collaborative Advantage”<\/a> zeigt, dass eines der gr\u00f6\u00dften Hindernisse f\u00fcr eine effektive Zusammenarbeit in Unternehmen darin besteht, dass die Verbindung zwischen der Arbeit der Einzelnen und der breiteren Unternehmensstrategie nicht klar ist. Unternehmen vers\u00e4umen es oft, ihren Mitarbeitenden zu zeigen, wie eine engere Zusammenarbeit dazu beitr\u00e4gt, pers\u00f6nliche und Unternehmensziele zu erreichen. Obwohl 80 % der F\u00fchrungskr\u00e4fte davon \u00fcberzeugt sind, dass Zusammenarbeit zu besseren Ergebnissen f\u00fchrt, tun sich viele immer noch schwer damit, die Herausforderung der Zusammenarbeit anzunehmen und Arbeiten in Silos zu \u00fcberwinden (siehe auch entsprechenden Artikel zur \u201eZukunft der Arbeit<\/a>\u201c)<\/p>\n\n\n\n

Der Mensch ist grunds\u00e4tzlich eine soziale Spezies, und die Menschen wollen dazugeh\u00f6ren, Teil eines Teams sein. Und sie wollen, dass diese Teams gut funktionieren und auf eine Weise zusammenarbeiten, die f\u00fcr alle Beteiligten lohnend ist. Unsere Forschungen zeigen, dass Menschen, die in Organisationen mit besserer Zusammenarbeit arbeiten, nicht nur produktiver und zufriedener sind. Sie sind sich auch bewusst, dass sie dadurch wertvolle neue F\u00e4higkeiten erlernen und ihre Netzwerke erweitern.<\/p>\n\n\n\n

Verbundenheit beginnt mit dem Onboarding der Mitarbeitenden<\/h2>\n\n\n\n

Unternehmen erkennen, dass sie bei der Schaffung von Verbindungen und Beziehungen bewusster vorgehen und neue Wege finden m\u00fcssen – von formalen Arbeitsaufgaben und Teamverantwortlichkeiten bis hin zu Freundschaften und \u201eKaffee-Gespr\u00e4chen\u201c.  <\/p>\n\n\n\n

Es ist besonders wichtig, dies von Anfang an richtig zu machen. Die Onboarding-Erfahrung kann bestimmen, wie engagiert die Mitarbeitenden in ihrer Rolle sind und wie lange sie im Unternehmen verbleiben. Wir haben mit Reltio zusammengearbeitet, einem wachstumsstarken Unternehmen im Bereich Datenmanagement, um das Onboarding-Erlebnis zu verbessern, zu standardisieren und zu skalieren. <\/p>\n\n\n\n

In Gespr\u00e4chen mit Mitarbeitenden aller Funktionen und Ebenen stellten wir fest, dass neue Mitarbeitende von den Beziehungen profitieren, die in dieser kritischen Phase aufgebaut werden. In der Remote-First-Umgebung von Reltio herrschte bereits eine Kultur der virtuellen Verbundenheit und Hilfsbereitschaft, die f\u00fcr die F\u00e4higkeit eines Mitarbeitenden, Kontakte zu kn\u00fcpfen und wichtige Informationen \u00fcber das Unternehmen zu erhalten, entscheidend war. <\/p>\n\n\n\n

Um diesen informellen Ansatz besser zu unterst\u00fctzen, formulierten wir “Beziehungen f\u00f6rdern\u201c als einer der f\u00fcnf Mitarbeitererlebnisprinzipien, die nun die Art und Weise bestimmen, wie Reltio neue Mitarbeitende empf\u00e4ngt. Durch die Anerkennung von Beziehungen als grundlegendes Bed\u00fcrfnis wird sichergestellt, dass Mitarbeitende weiterhin in Kontakt bleiben und sich gegenseitig unterst\u00fctzen k\u00f6nnen, w\u00e4hrend sie ihren Weg innerhalb des Unternehmens finden. Dieses Prinzip wurde in verschiedenen Konzepten umgesetzt, darunter Buddy-Systeme, im Voraus geplante Meetings f\u00fcr alle neuen Mitarbeitenden, Zugang zu Organigrammen, in denen Rollen und Teams beschrieben sind, und pers\u00f6nliche Kaffeegespr\u00e4che.<\/p>\n\n\n\n

Die hohen Kosten des Stillstands<\/h2>\n\n\n\n

All dies f\u00fchrt dazu, dass Unternehmen ihr Mitarbeitererlebnis verbessern und erweitern m\u00fcssen. Selbst solche Unternehmen, die als \u00e4u\u00dferst fortschrittliche Arbeitgeber gelten, verlieren jeden Tag Talente. Und es sieht nicht so aus, als w\u00fcrde sich dieses Ph\u00e4nomen in n\u00e4chster Zeit verlangsamen<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Arbeitnehmende, von den begehrtesten F\u00fchrungskr\u00e4ften in der Technologiebranche bis hin zu Fast-Food-Angestellten, wissen, dass sie die Oberhand haben. Sie wissen, dass sie einen Arbeitgeber finden k\u00f6nnen – und werden -, der bereit ist, ihr Wohlbefinden zu unterst\u00fctzen und auch eine Gehaltserh\u00f6hung zu bieten. Rezession hin oder her, die Erwartungen der Arbeitnehmenden haben sich grundlegend ge\u00e4ndert.<\/p>\n\n\n\n

Vor zwanzig Jahren mussten Marketing-Verantwortliche akzeptieren, dass das Zeitalter des Kundenerlebnisses (CX) angebrochen war. Jetzt ist das Mitarbeitererlebnis (EX) an der Reihe. Unternehmen k\u00f6nnen sich nicht mehr den Luxus leisten, das Mitarbeitererlebnis als zweitrangigen Gedanken zu behandeln. Sie m\u00fcssen bei jeder Interaktion bewusster vorgehen – bei der Rekrutierung und Einstellung und bei der F\u00f6rderung von Beziehungen. Sie m\u00fcssen anerkennen, dass die individuellen Bed\u00fcrfnisse nicht immer mit den Zielen des Teams oder des Unternehmens \u00fcbereinstimmen.<\/p>\n\n\n\n

Sie k\u00f6nnen – und sollten – ihre Employer Brand (also die Art und Weise, wie sie sich den Mitarbeitenden gegen\u00fcber darstellen) nicht \u00fcber Nacht umgestalten. Aber wenn sie sich auf die einfache Gleichung Flexibilit\u00e4t + Verbundenheit = Wohlbefinden konzentrieren, k\u00f6nnen sie ihre EX-Vision gestalten und einen Fahrplan erstellen, auf den sie im Laufe der Zeit hinarbeiten k\u00f6nnen. <\/p>\n\n\n\n

Indem sie diese turbulenten Zeiten nutzen, um das Mitarbeitererlebnis neu zu gestalten, k\u00f6nnen sich Unternehmen auf die n\u00e4chste Wachstumsphase vorbereiten.<\/p>\n\n\n\n

Vier allgemeinen Leitlinien k\u00f6nnen hierbei helfen:<\/p>\n\n\n\n

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  1. Fragen Sie sich bei jedem potenziellen neuen Mitarbeitererlebnis: Ist das w\u00fcnschenswert? Langfristig durchf\u00fchrbar? Machbar? <\/li>\n\n\n\n
  2. Passen Sie Strategie und -gestaltung des Mitarbeitererlebnisses so an, dass sie die Unternehmenswerte und Elemente des Wertversprechens f\u00fcr die Mitarbeitenden klar symbolisieren und mit dem Unternehmenszweck und der Unternehmensstrategie \u00fcbereinstimmen.<\/li>\n\n\n\n
  3. Konzentrieren Sie sich auf die Momente, die wirklich wichtig sind. Mitarbeitende haben viele Kontaktpunkte mit dem Unternehmen, und das, was ein Unternehmen f\u00fcr einen Berufseinsteiger gro\u00dfartig macht, kann sich von dem unterscheiden, was f\u00fcr eine erfahrene F\u00fchrungskraft wichtig ist. Verstehen Sie die verschiedenen Personas an Mitarbeitenden \u2013 welche unterschiedliche Mitarbeiterfiguren und -rollen m\u00fcssen Sie abbilden?<\/li>\n\n\n\n
  4. Machen Sie eine ausgewogene, gesunde und heterogene Belegschaft zum neuen Ziel, indem Sie Flexibilit\u00e4t und Verbundenheit nutzen, um das Wohlbefinden zu f\u00f6rdern.<\/li>\n<\/ol>\n<\/div>\n\n\n\n
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